Chi fa il CEO mentre tu fai l'impiegato?
È una domanda provocatoria, ma che parla di una realtà ricorrente nella quale molti imprenditori si riconosceranno: lavorare sempre di più, sentirsi indispensabili per ogni decisione e accorgersi un giorno di non avere più tempo né energie per svolgere il ruolo che l’azienda avrebbe più bisogno di vedere ricoperto.
In molti infatti hanno avviato la propria attività partendo da una competenza tecnica, da un’intuizione o da un’opportunità di mercato. Nel primo periodo fare tutto da soli è quasi inevitabile: si preparano preventivi, si segue il cliente, si gestiscono i fornitori, si risolvono i problemi operativi e si cerca di tenere insieme ogni pezzo dell’organizzazione.
Finché l’azienda è all’inizio, questo approccio può anche funzionare.
Ma se l’imprenditore continua ad oltranza ad essere impegnato su tutti i fronti corre un grosso rischio per sé e per la crescita sostenibile della propria impresa.
Ho visto innumerevoli volte questa situazione paradossale: la persona che dovrebbe guidare l’impresa, pianificare la crescita e prendere decisioni strategiche, trascorrere le proprie giornate a gestire attività operative, telefonate, urgenze, problemi da risolvere.
In altre parole, il CEO finisce per fare l’impiegato.
Quando il controllo diventa un ostacolo: il costo nascosto dell'accentramento.
Nella maggior parte dei casi non si tratta di una scelta consapevole.
L’accentramento nasce spesso dalle migliori intenzioni: l’imprenditore conosce l’azienda meglio di chiunque altro, vuole assicurarsi che le cose vengano fatte correttamente e teme che delegare possa generare errori o inefficienze.
Con il passare del tempo, però, questo atteggiamento rischia di trasformarsi in un limite e genera conseguenze molto più ampie.
La prima riguarda l’azienda.
Se il titolare trascorre la maggior parte del proprio tempo nell’operatività quotidiana e le urgenze occupano tutto lo spazio disponibile, ne consegue che le attività strategiche vengono continuamente rimandate. Inevitabilmente si trascurano proprio quelle che sono fondamentali per garantire una crescita futura:
- Pianificazione e sviluppo commerciale,
- analisi dei numeri,
- miglioramento dei processi,
- costruzione del team
- valutazione di nuove opportunità.
Tra queste ce n’è una che viene spesso sottovalutata: la capacità di leggere e interpretare i numeri dell’azienda.
Molti imprenditori prendono decisioni importanti basandosi sull’andamento del conto corrente o sulle sensazioni. Si è portati a pensare che fatturare implichi necessariamente guadagnare di più.
Quando mancano dati aggiornati su marginalità, costi, flussi di cassa e redditività delle attività svolte, il rischio è quello di guidare l’azienda senza avere davvero sotto controllo la strada che si sta percorrendo.
Una seconda conseguenza altrettanto importante riguarda l’imprenditore stesso e lo potremmo riassumere con il termine burn out.
Il burn out colpisce proprio imprenditori e leader molto performanti, che vivono in una situazione di sovraccarico e sono sempre sotto pressione.
All’inizio sembra di reggere il ritmo.
Si lavora qualche ora in più, si rimanda una vacanza, si continua a rispondere alle email anche la sera e nei fine settimana. Poi, lentamente, la stanchezza smette di essere un fatto occasionale e diventa una condizione permanente.
Si perde lucidità, si rimandano decisioni importanti, aumenta l’irritabilità e perfino attività che prima richiedevano pochi minuti iniziano a pesare.
Il problema è che questi effetti non rimangono confinati alla sfera personale dell’imprenditore.
Quando diminuiscono energia e capacità di concentrazione, aumenta il rischio di prendere decisioni affrettate, trascurare opportunità, intervenire in ritardo su criticità che si stanno sviluppando o continuare a tollerare inefficienze che, nel tempo, generano costi significativi per l’azienda.
Molti di questi costi non compaiono in una voce specifica del bilancio e proprio per questo tendono a passare inosservati. Eppure, esistono.
Si manifestano sotto forma di ritardi, errori, opportunità mancate, collaboratori poco coordinati, attività che richiedono continui interventi correttivi e decisioni prese quando ormai il problema è diventato urgente.
In altre parole, quando l’imprenditore perde lucidità, non ne risente soltanto il suo benessere: ne risente anche la qualità della gestione aziendale.
Gli strumenti per la svolta: la delega ed il supporto fractional.
L’esperienza diretta con molte aziende si trovano in una fase intermedia mi ha portato ad identificare due strumenti come strategici per la svolta verso una crescita sostenibile.
Il primo è la delega strutturata.
Perché ho parlato di “delega strutturata” e non semplicemente di “delega”? Perché non basta aggiungere una risorsa al team, serve identificare con chiarezza quali attività devono continuare ad essere seguite dall’imprenditore e quali si possono assegnare ad un’altra persona.
Negli anni ho visto molti tentativi di delega fallire non perché mancassero le persone giuste, ma perché mancava un metodo.
Per questo, quando affianco un imprenditore, il primo passo non è individuare chi farà una determinata attività, ma capire quali responsabilità continuano a richiedere il suo coinvolgimento diretto e quali invece possono essere affidate ad altre figure senza compromettere il controllo e la qualità del lavoro.
Solo dopo aver chiarito questo aspetto è possibile costruire processi, strumenti e modalità operative che consentano al collaboratore di lavorare con autonomia e all’imprenditore di mantenere visibilità sui risultati.
Nelle aziende che ho affiancato, il primo beneficio non è stato soltanto una migliore distribuzione delle responsabilità ma anche un recupero di visibilità sui numeri. Quando documenti, dati e informazioni tornano ad essere organizzati e disponibili nei tempi corretti, l’imprenditore può finalmente smettere di decidere sulla base delle urgenze e tornare a decidere sulla base di elementi concreti.
Il secondo strumento utile per le aziende che si trovano in una fase intermedia è il supporto fractional.
Per molte piccole imprese il problema non è capire di aver bisogno di supporto.
Il problema è trovare un equilibrio tra il bisogno di competenze qualificate e la sostenibilità economica di una struttura ancora in crescita.
E’ qui che il modello fractional diventa particolarmente interessante in quanto permette di accedere a competenze senior e manageriali senza dover sostenere i costi e gli impegni di un inserimento a tempo pieno.
C’è poi un ulteriore aspetto che spesso viene sottovalutato.
Guidare una piccola impresa può essere un’esperienza molto solitaria.
Quando l’azienda cresce e le responsabilità aumentano, capita frequentemente che l’imprenditore si ritrovi a dover affrontare decisioni complesse senza avere qualcuno con cui confrontarsi in modo strutturato. Non perché manchino collaboratori o professionisti di riferimento, ma perché poche persone conoscono davvero le dinamiche operative e organizzative dell’azienda nel loro insieme.
In questo senso una figura fractional può rappresentare molto più di un supporto operativo o manageriale. Può diventare un interlocutore qualificato con cui analizzare situazioni, valutare alternative e portare uno sguardo esterno maturato attraverso l’esperienza in contesti aziendali differenti.
Per molti imprenditori il valore non risiede soltanto nelle attività che vengono delegate, ma anche nella possibilità di condividere dubbi, confrontarsi su criticità e affrontare determinate scelte con maggiore consapevolezza.
Tornare a fare l'imprenditore.
Ogni imprenditore dovrebbe fermarsi periodicamente e porsi una domanda semplice ma scomoda: le attività che occupano la maggior parte delle mie giornate sono davvero quelle che generano il maggior valore per la mia azienda?
Se la risposta è negativa, probabilmente non serve lavorare di più.
Serve lavorare in modo diverso.
Molti imprenditori hanno creato la propria attività per realizzare un progetto, dare forma a una visione, costruire qualcosa che avesse un impatto sul mercato e sulla propria vita. Con il passare degli anni, però, capita spesso di ritrovarsi intrappolati in una routine fatta di urgenze, problemi da risolvere e attività operative che assorbono ogni energia disponibile.
Il rischio concreto è sia di allentare la crescita ma anche di non avere la lucidità e lo spazio mentale necessario.
L’obiettivo non dovrebbe essere diventare la persona più occupata dell’azienda.
L’obiettivo dovrebbe essere guidare l’azienda.
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